En confiabilidad, todo empieza y termina en las personas

Se discute qué marco de referencia adoptar y qué indicadores seguir. Pero los programas se caen por un motivo más simple: todo lo que la planta sabe vive dentro de la cabeza de dos o tres personas.

Conversamos con Maura Abad, especialista en liderazgo y cultura organizacional aplicados a la confiabilidad, sobre cómo se distribuye ese conocimiento: dentro del área, hacia el equipo y hacia afuera.

En esta edición:

● Por qué un procedimiento se cumple al pie de la letra y aun así falla
● Lo que revela el responsable que no puede dejar la planta cuatro días
● Diez nombres bien elegidos, y qué hacer con ellos

Maura Abad
Especialista en liderazgo, cultura y gestión del conocimiento en confiabilidad — Chief Operations Officer, Reliability Leadership Institute

Lleva 13 años en la industria de la confiabilidad y la gestión de activos. Fundadora y Directora Global de Women in Reliability and Asset Management (WIRAM), la comunidad de la Association of Asset Management Professionals que hoy reúne a más de 1.800 mujeres en el mundo.

Dos personas miran el mismo activo y una lo llama crítico y la otra no. No es un problema de criterio técnico: es que cada área trabaja con su propia definición. Para eso sirve un marco de referencia. "No importa qué marco de referencia estés utilizando, lo importante es que ese marco de referencia congela los conocimientos", plantea Abad.

Fijarlo por escrito es la mitad del trabajo. La otra mitad pasa en la conversación diaria: Abad insiste en explicar el porqué de cada tarea que se pide, porque un procedimiento sin criterio se cumple al pie de la letra hasta el día en que el campo no coincide con el papel.

Cuando el conocimiento circula, el paso siguiente es dejar que otros lo usen. Al responsable que no puede ausentarse cuatro días porque la operación depende de él, Abad le devuelve la pregunta al revés: no si puede irse, sino qué gana yendo y qué pierde quedándose. "Tu liderazgo también se puede medir por el nivel de cuánto vas a soltar." 

Abad sostuvo esa misma creencia durante años: "Si Maura no lo hace, no va a quedar bien." Cuando empezó a soltar, la operación no se volvió más lenta: el área empezó a producir más, justamente porque dejó de pasar todo por una sola persona.

Ese margen recién ganado es el que permite traer conocimiento de afuera. Para Abad, una red profesional no se mide por la cantidad de contactos: empieza por un objetivo claro. "¿Cuál es tu meta final? Si es un país o un mercado puntual, ¿qué contactos hay ahí? ¿Quiénes son los referentes en confiabilidad y gestión de activos a nivel global?", plantea.

Su método es concreto: armar una lista de diez referentes, acercarse a cada uno y, cuando la relación ya existe, proponer una conversación de veinte o treinta minutos. Lo difícil viene después, cuando ya no hay una excusa puntual para escribir. "Las amistades son como las flores: si uno no las nutre, si no les da el agua, se pierden."

Nota de los entrevistadores: Esta fue una charla distinta a las que solemos tener. No hablamos de tecnologías ni de metodologías, y sin embargo todo lo que Maura contó tiene efecto directo sobre la operación: qué tan rápido se resuelve un imprevisto, qué pasa cuando falta alguien, cuánto tarda un área en incorporar algo que afuera ya se sabe. Trece años recorriendo la industria le dejaron una conclusión sencilla: los problemas de confiabilidad casi nunca son solo técnicos.

Juan | Tomás

Para resumir: Un marco de referencia bien elegido no sirve de nada si solo dos personas saben leerlo. Por eso el trabajo real no está en definir el modelo sino en repartirlo: dejar el criterio explicado para que cualquiera pueda aplicarlo, dar lugar a que el equipo lo use sin pedir permiso a cada paso, y sostener relaciones afuera que traigan lo que adentro todavía no está.

Como dice Maura: "Existe la inteligencia artificial, pero nosotros tenemos inteligencia auténtica. La autenticidad va a ganar, pero tenemos que informarnos."