Muchos ingenieros dominan lo técnico (vibraciones, termografía, análisis de aceite) y ahí se estancan: ese conocimiento no viene con instrucciones para liderar un negocio. Lo que hace falta para sostenerlo día a día no está en ningún libro, se aprende en el camino, sin manual y sin mapa.
Conversamos con María Alejandra Martínez Delgado, fundadora y gerente de IDC Ingeniería de Confiabilidad, sobre la enseñanza que deja tras once años liderando una empresa técnica.
En esta edición:
● El motivo real para emprender rara vez es la vocación
● La carrera en confiabilidad no empieza en un escritorio, empieza en campo
● Los errores que más cuestan liderando una empresa técnica casi nunca son técnicos
María Alejandra Martínez Delgado
Fundadora y Gerente, IDC Ingeniería de Confiabilidad (Colombia) · Chair de SMRP-LATAM, el gremio de mantenimiento y confiabilidad
Ingeniera mecánica con once años al frente de IDC Ingeniería de Confiabilidad, firma de turbomaquinaria y activos críticos que hoy opera en más de 6 países de Latinoamérica. Antes pasó por Servianálisis, Ingenieros de Lubricación, A-MAQ y el proyecto Espectrum de Reficar.
El motivo real para emprender rara vez es la vocación
Muchas de las personas que fundan una empresa lo hacen porque han detectado un problema sin resolver, y no por una motivación personal; para ella, ahí, en la urgencia de resolver ese problema, está el verdadero valor de emprender.
Martínez lo respalda con datos: cuenta que la mayoría de los emprendimientos, sobre todo en Latinoamérica, nacen de la necesidad y no de la vocación. Comenta que el discurso de esa llamada como motor está romantizado; y esto, muchas veces, hace creer que es necesario sentir una motivación especial para animarse a comenzar, cuando el simple hecho de no poder ignorar más un problema puede ser el impulso suficiente para hacerlo.
La carrera en confiabilidad no empieza en un escritorio, empieza en campo
Para Martínez, una carrera en confiabilidad no debería empezar en un escritorio, sino con contacto directo con el activo: midiendo, entendiendo la máquina en su contexto.
En su equipo, todos los que hoy son consultores o ingenieros empezaron así.
Ese contacto enseña a rastrear el origen real de una falla, no solo su síntoma, y esa misma experiencia, dice, también forma para liderar personas: entender las condiciones de la planta es lo que después da criterio para dirigir un equipo.
Los errores que más cuestan liderando una empresa técnica casi nunca son técnicos
Elegir mal a un socio, no adaptar a tiempo la estrategia comercial y demorar decisiones difíciles con el equipo son, para Martínez, los tres errores que más cuestan al dirigir una empresa técnica.
Por un lado, menciona que la mayoría de la gente elige socios por emoción, sin definir antes cosas tan básicas como la división accionarial. Por otro lado, sostiene que los primeros clientes de una empresa nueva casi siempre son visionarios, pero para crecer de verdad hace falta convencer a compradores mucho más exigentes, que piden resultados y no promesas. Y sobre el equipo, considera que demorar una decisión difícil con un colaborador no solo perjudica a la empresa, sino que también frena el desarrollo de esa persona.
Nota de los entrevistadores: Para nosotros, estas tres ideas, vistas juntas, trazan una misma trayectoria: cómo entrar al oficio, por qué animarse a fundar algo propio, y qué es lo que realmente cuesta caro al sostenerlo. En cada etapa, lo que señala Martínez no es lo que el sector suele asumir: no es la teoría, sino el contacto directo con el activo, no es la vocación, sino la necesidad, y no es la técnica, sino la gente. Incluso el consejo más técnico, empezar midiendo en planta, termina siendo, en sus propias palabras, una forma de aprender a liderar personas.
Para resumir: sostener una empresa técnica no se define únicamente por lo técnico. Se define por animarse a emprender aunque no haya una llamada clara, por saber desde dónde comenzar una carrera en confiabilidad, y por resolver a tiempo lo que no aparece en ningún manual de vibraciones.
Como dice María Alejandra Martínez: "Métete, así sea por poco tiempo, en el frente de la guerra: la operación. Entender lo que es una parada mayor te da las herramientas para liderar mejor."
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