Cada vez que un equipo falla, aparece la misma colección de frases hechas: "somos humanos, nos equivocamos", "lo que está quieto, déjalo quieto", "no arregles lo que no está roto". Suenan a sabiduría de planta, pero ninguna te dice por qué falló el equipo. Solo le ponen un nombre presentable a un error humano que va a volver a ocurrir.
Conversamos con José Contreras Martínez, consultor en gestión de activos y confiabilidad humana con más de 40 años de experiencia, sobre por qué las "leyes" que repetimos en planta esconden la verdadera raíz de las fallas.
En esta edición:
Por qué "tenemos derecho a equivocarnos" es la frase que más confiabilidad te cuesta
Qué pasa realmente cuando decidís no tocar lo que funciona
Por qué la confiabilidad empieza por los líderes, no por los técnicos
José Contreras Martínez
Consultor en Gestión de Activos y Confiabilidad Humana | CEO de Jrcm Consultoría
Con más de cuarenta años asesorando plantas en Venezuela, Reino Unido, México, Colombia, Perú, República Dominicana y España. Ingeniero mecánico con especialización de postgrado en Gestión Integral de Activos (UCAM, España), es Líder en Confiabilidad (CRL) y Gestor de Mantenimiento y Confiabilidad (CGMC) certificado, y miembro del Comité de Fiabilidad de la Asociación Española de Mantenimiento.
"Somos humanos y tenemos el derecho a equivocarnos" funciona como permiso universal. Contreras lo desarma con una pregunta: ¿tiene un cirujano ese derecho cuando alguien está en la mesa de operaciones?
Su propuesta es cambiar una sola palabra: no tenemos el derecho a equivocarnos, tenemos la probabilidad de hacerlo. Y ahí está el giro, porque un derecho se justifica, pero una probabilidad se reduce. Bajar esa probabilidad en cada tarea del día, dice Contreras, "no sería otra cosa que el incremento de la confiabilidad humana".
"No arregles lo que no está roto" suena a sentido común, pero Contreras lo cuestiona. Una tarea bien hecha, incluso una que resulte innecesaria, no tendría por qué provocar una falla: "si fue ejecutada con la precisión necesaria, no debería ser la causa de ningún otro tipo de falla".
Entonces, ¿por qué tanto miedo a intervenir un equipo que aún cumple su función? "Muchas veces de lo que no estamos seguros es de que podamos regresarlo en una condición mejor o igual a cuando lo detuvimos, es por esto por lo que muchos terminan decidiendo: ya que está quieto, pues déjelo quieto".
Cuando hay una falla, la primera mirada suele ir al operador. Contreras propone ampliarla: las decisiones de planificación, programación y diseño también pesan, y muchas veces son "causas raíz latentes" que aparecen mucho antes que la ejecución.
Por eso plantea que capacitar al técnico no alcanza por sí solo "si seguimos elaborándoles inadecuadas planificaciones, si no los dotamos de herramientas y equipos necesarios". Su antídoto: órdenes de trabajo que cumplan el principio C4U —claras, completas, concisas, correctas e inequívocas—.
Nota del entrevistador: Lo que me llevo de José es una idea simple y dura a la vez: detrás de casi toda falla "inevitable" hay una decisión que se pudo tomar mejor. Cuesta aceptarlo, porque obliga a mirar hacia adentro en lugar de hacia afuera. Pero ahí está el valor de su mensaje: la confiabilidad no se gana culpando menos, se gana revisando más.
Para resumir: Las "leyes" que repetimos en planta rara vez explican una falla; más bien la disfrazan. Detrás casi siempre hay un error humano que se podía prevenir con procedimientos claros, capacitación real y ejecución de precisión. Y como buena parte de esos errores nace en cómo se planifica el trabajo, el cambio tiene un orden claro: primero la gente, después los activos, los procesos y los productos. Esa es la secuencia que propone Contreras, y arranca por construir gente confiable. No es mala suerte, es cultura.
Como dice Contreras: seguir renombrando la mala suerte como causa de nuestras acciones inadecuadas "no es otra cosa que una salida fácil y rápida"
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