Tienes un plan sólido, monitoreo de condición y software en línea. Pero la ejecución en campo es imprecisa, los registros llegan incompletos y la comunicación con operaciones falla. Toda la inversión previa se desperdicia.
Conversamos con Manuel Belaochaga, especialista en gestión de mantenimiento y activos con más de 25 años en el sector, sobre por qué la supervisión es la pieza más subestimada del mantenimiento y qué hay que construir para que un plan llegue al campo tal como se pensó.
Por qué la ejecución es donde se pierde la mejor estrategia
Por qué la supervisión no es una etapa "de paso"
Las competencias que definen a un supervisor efectivo
Manuel Belaochaga
Gerente de Mantenimiento en Tottus
Manuel lleva más de 25 años liderando áreas de mantenimiento, gestión de activos y facility management en empresas transnacionales y locales. Es auditor líder ISO 55001, profesor de posgrado y ha presidido el comité latinoamericano de la SMRP y el capítulo Perú de la AMP.
La gestión de mantenimiento suele concentrarse en planes, cálculos y herramientas tecnológicas. Todos son necesarios, pero para Manuel hay un elemento que define si esa inversión rinde: cómo se ejecuta en el campo.
Un plan bajo RCM, monitoreo de condición y software en línea no sirven si la ejecución falla, los registros llegan incompletos o la comunicación con operaciones no funciona. Ahí se desperdicia toda la inversión previa.
"Hay un elemento clave en la gestión y es el manejo de la ejecución de las labores de mantenimiento", plantea Belaochaga.
En la industria existe una creencia que Belaochaga cuestiona: la supervisión es un peldaño que se atraviesa rápido para llegar a la jefatura, donde ocurre lo "interesante". Desde su experiencia es al revés: es donde se aprende a leer la operación desde el campo, a resolver bajo presión y a entender el proceso en detalle. Un jefe que pasó apurado por esa etapa decide con menos criterio.
Y no hay dónde compensarlo. No existen escuelas de supervisores: la función se aprende por transmisión directa, mientras la complejidad de los procesos empuja al supervisor hacia lo administrativo, alejándolo del terreno.
Para Manuel, "la etapa de la supervisión es una de las más ricas en la formación de un profesional en mantenimiento y confiabilidad".
Frente a esa ausencia formativa, Manuel propone apoyarse en la norma EN 15628:2014, que define las competencias del supervisor de mantenimiento. Dentro de ese marco resalta cinco áreas: conocimiento profundo del proceso y sus activos, técnicas de mantenimiento y diagnóstico para dar soporte real al técnico, comunicación con jefatura y equipo, fundamentos de adquisición de datos para asegurar registros de calidad, y control de tiempos para cumplir los objetivos de ejecución.
Su conclusión es directa: "al formar a un buen supervisor estamos colocando los cimientos para una organización que genere resultados".
Nota del entrevistador: Salgo de esta charla con una idea que ordena muchas otras notas que publicamos: los proyectos técnicos brillantes se caen casi siempre en el mismo punto, y Manuel lo identifica con claridad. Cuando el supervisor domina el proceso y sabe traducir entre lo que pasa en el turno y lo que espera la jefatura, la disponibilidad deja de depender de la última herramienta que se compró.
Para resumir: La calidad de la ejecución define el retorno de toda la inversión en estrategia, planificación y tecnología. Y esa ejecución pasa por una función que la industria subestima. Formar supervisores con competencias claras es una decisión estratégica, no operativa. Para quien está hoy en esa posición, es una etapa para aprovechar; para quien lidera equipos de mantenimiento, una oportunidad concreta de fortalecer la operación desde su base.
Como dice Belaochaga: "El supervisor de mantenimiento se vuelve un actor fundamental dentro de las estructuras de mantenimiento, pues su función es la de hacer que las cosas sucedan lo más cercano a como fue planificado."
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