Compraste los sensores, descargaste la App y delegaste el piloto al ingeniero de confiabilidad. Seis meses después: cuatro pilotos en paralelo y ninguna decisión.
Marcos Manzano lleva más de 10 años implementando proyectos de Mantenimiento Basado en Condición en línea en plantas industriales de América y tiene una conclusión clara: la tecnología facilita, pero no garantiza nada.
En esta edición:
Por qué la validación empieza antes de instalar el primer sensor
Por qué el gerente no puede desaparecer del proyecto (aunque quiera)
Por qué el número más importante de tu proyecto no es la cantidad de sensores
Marcos Andrés Manzano
Co-fundador de Maper
Más de 10 años implementando tecnología de monitoreo de condición en plantas industriales. Especialista en escalar y optimizar proyectos de monitoreo online en maquinaria industrial crítica, su foco está en que las decisiones lleguen en el momento oportuno: prioriza resultados tempranos, interacción directa con los usuarios y la flexibilidad que cada caso requiere.
Antes de elegir un activo para el piloto, Manzano hace una pregunta que muchos gerentes no tienen respondida: ¿cuánto le cuesta a la planta una hora de producción detenida? Sin ese número, cualquier justificación de proyecto es vacía.
La secuencia correcta: primero defines cómo vas a demostrar el retorno —downtime evitado, reducción de correctivos, optimización de preventivos— y recién después eliges dónde instalar los sensores. El error clásico es al revés: poner dispositivos en el activo más crítico, que no falló en 10 años, y esperar resultados en 3 meses.
Definido el retorno y los activos, viene la siguiente decisión: qué tecnología necesita realmente la planta. Y acá Manzano es directo. "Si técnicamente te da lo mismo cualquier tecnología, estás haciendo mal tu trabajo como gerente de mantenimiento. Tienes que preferir alguna y luchar por eso." Al final, los resultados son responsabilidad del gerente, no del proveedor ni de compras.
Delegar el proyecto entero al ingeniero de confiabilidad parece lógico cuando el gerente está desbordado. Pero el ingeniero, aunque técnicamente capaz, todavía no tiene la visión de negocio ni la capacidad de negociación que tiene el gerente. El resultado típico: múltiples pilotos abiertos, ninguna definición y una compra que priorizó el precio sobre los requisitos técnicos.
Para evitarlo, Manzano propone tres herramientas concretas. La primera es la regla 10/80/10: el gerente define el rumbo al inicio de cada tarea, delega la ejecución y vuelve a validar los resultados al cierre, sin microgestionar el medio. La segunda es una revisión quincenal con el responsable directo del proyecto —estado actual, pendientes y oportunidades de mejora— complementada con una revisión mensual a nivel gerencial. La tercera es un esquema de seguimiento que estructure esas instancias: sin un registro claro del avance, cada reunión empieza de cero y el proyecto pierde dirección sin que nadie se dé cuenta.
Siempre llega el momento en que alguien cuestiona el presupuesto de predictivo. Y cuando llega, no hay tiempo para recopilar los números. Por eso Manzano insiste en tener el retorno preparado y demostrable para la alta gerencia antes de que lo pidan.
"Me sorprende la cantidad de personas en mantenimiento, en cargos altos, que no tienen ni idea de cuánto vale la hora de producción detenida, y están muy alejados del retorno de su trabajo para la empresa", dice. Sin ese número, cualquier defensa del proyecto es débil.
La solución pasa por dos frentes. El primero es la visibilidad interna: si la organización solo se entera del área de mantenimiento cuando algo falla, el presupuesto siempre será el primero en cortarse. Cada falla evitada tiene que comunicarse como una victoria concreta para toda la planta, no guardarse en un informe que nadie lee. El segundo es el lenguaje: los resultados tienen que expresarse en términos financieros, no técnicos. Un reporte que menciona frecuencias de engrane no le habla a nadie en dirección. La propuesta es reportes trimestrales con ROI y ahorros cuantificados, en el idioma que los directivos entienden.
Nota del entrevistador: Hay algo que Marcos repite y que cuesta aceptar en una industria obsesionada con la tecnología: el 85% de los proyectos de MBC no logran los resultados esperados, y la falla casi nunca está en los sensores. Diez años implementando proyectos en toda la región le dieron una claridad que no se aprende en un manual. Es incómodo escucharlo, pero es exactamente lo que hay que escuchar.
Para resumir: Escalar un proyecto de Monitoreo de Condición Online requiere tres cosas que no vienen en la caja de los sensores: saber exactamente qué retorno quieres demostrar, mantener la supervisión activa sin microgestionar, y tener el ROI listo y en lenguaje financiero antes de que alguien lo pida. Sin esos tres elementos, la tecnología más avanzada termina siendo un piloto interesante que nunca escala.
Como dice Manzano: "La tecnología facilita, pero no garantiza la obtención de resultados. El éxito depende de nuestra gestión."
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