Hay una conversación que no ocurre suficiente en las plantas: la que conecta lo que hace mantenimiento con lo que persigue la empresa. Los activos se gestionan por un lado, la estrategia se define por otro, y en el medio se pierde valor que nadie contabiliza.
Conversamos con Rommer González, ingeniero en mantenimiento industrial con más de 25 años de experiencia en sectores tan distintos como Oil & Gas, salmonicultura y transformación de plásticos, sobre por qué la gestión de activos y la gestión organizacional dejaron de ser disciplinas separadas.
En esta edición:
Por qué los activos son componentes estratégicos, no recursos operativos
Qué cambia cuando se adopta una mirada de ciclo de vida completo
Cómo romper la lógica de islas que destruye valor en las organizaciones
Rommer González
Ingeniero en Mantenimiento Industrial, M.Sc. Gerencia de Mantenimiento. Consultor, conferencista y autor de "Confiabilidad Operacional: Paradigma Moderno del Mantenimiento". Radicado en Puerto Montt, Chile.
Para Rommer, el problema empieza en cómo se define un activo. La visión técnica tradicional lo reduce a equipos e instalaciones. La visión que él defiende es más amplia: activos físicos, digitales, humanos, financieros e intangibles, todos con una misión común, contribuir a la creación de valor durante su ciclo de vida.
"Un activo bien gestionado no solo reduce costos o evita fallas: también mejora la continuidad operacional, fortalece la seguridad, disminuye riesgos e incrementa la productividad." La ISO 55000, subraya González, fue clave para consolidar esa mirada: la gestión de activos no pertenece al mundo técnico, tiene alcance estratégico y organizacional.
Una de las contribuciones más concretas de la gestión de activos a la organización es su enfoque de ciclo de vida. Rommer lo plantea sin rodeos: muchas decisiones se toman mirando solo cuánto cuesta comprar o reparar hoy, sin calcular lo que ese activo va a costar y a valer a lo largo del tiempo.
Esa lógica cortoplacista es la que empuja compras aparentemente económicas que generan costos mayores en el futuro, aumentan el riesgo o comprometen la confiabilidad. La mirada de ciclo de vida obliga a evaluar los activos desde su planificación hasta su retiro, y transforma la forma en que se toman las decisiones.
El diagnóstico de González sobre cómo funcionan la mayoría de las organizaciones es directo: mantenimiento busca reducir fallas, operaciones quiere aumentar producción, finanzas presiona por bajar costos, compras busca el menor precio. Todos razonables por separado. Todos desconectados entre sí.
"No se trata de que cada área cumpla su objetivo parcial, sino de que todas comprendan cómo sus decisiones impactan el valor, el riesgo, el costo y el desempeño de los activos a lo largo del tiempo." Integrar la gestión de activos con la gestión organizacional es, para Rommer, la única forma de que esa visión transversal ocurra de verdad.
Nota del entrevistador: Lo que más me quedó de Rommer es la claridad con que conecta dos mundos que se tratan como compartimentos estancos. El debate sobre gestión de activos suele quedarse en la herramienta (el CMMS, el software de predicción, la certificación) y se salta la conversación de fondo: si la estrategia de la empresa y la gestión de sus activos van en la misma dirección. Rommer la tiene muy clara.
Para resumir: Gestionar activos no es mantener equipos funcionando. Es asegurar que cada activo, ya sea físico, humano o intangible, contribuya a los objetivos de la organización durante todo su ciclo de vida. Eso requiere abandonar la lógica de silos, adoptar una perspectiva de largo plazo y entender que la estrategia y la operación solo se conectan cuando los activos están bien gestionados.
Como dice Rommer González: "Gestionar activos es gestionar valor durante el ciclo de vida de un activo, sea cual sea este."
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