Un estudio de Inspección Basada en Riesgo (RBI), bajo la práctica recomendada API 580, te da una foto precisa del riesgo de tus equipos estáticos. Pero la planta no se queda quieta. Esa foto deja de servir antes de la próxima campaña.
Conversamos con Ely Ramírez, especialista en integridad mecánica y gestión de proyectos, sobre los errores de gestión que hacen fracasar estudios técnicamente impecables.
En esta edición:
Por qué la matriz de riesgo deja de reflejar lo que pasa en planta
Cómo evitar que la parada te desarme el cronograma
Qué pasa cuando cada área entiende algo distinto del mismo equipo
Ely Ramírez
Especialista en integridad mecánica y gestión de proyectos en Oil & Gas
Ingeniero mecánico con más de 20 años en plantas onshore y offshore de petróleo, refinación y petroquímica. Doble certificación: API 580 (Inspección Basada en Riesgo) y Project Management Professional. Trabaja en análisis de integridad, causa raíz, control de corrosión y selección de materiales.
"RBI es una de las metodologías mejor estructuradas para estudiar la integridad mecánica de equipos estáticos", reconoce Ramírez, antes de marcarle un límite: "tiene una característica de snapshot." Una foto fija de un instante.
La planta no se detiene para esa foto. Mientras el estudio descansa archivado, aparece corrosión en líneas que parecían estables y entran equipos modificados después de una parada. Para Ramírez, la salida pasa por conectar las lecciones aprendidas con la gestión del cambio y "darle mayor movilidad a la metodología RBI."
Muchos estudios arrancan apenas con una fecha de entrega y personas asignadas. Cuando la parada se adelanta o el alcance se amplía a mitad de camino, nadie sabe con precisión cuánto se desvió el trabajo.
Ramírez propone tratarlo como lo que es: un proyecto. "Se puede crear un cronograma del proyecto RBI que planifique, gestione y controle las actividades", explica. Y mirar a la vez tres variables que rara vez se discuten juntas: qué equipos faltan revisar, cuánto tiempo queda y cuánto presupuesto se gastó. Cuando una se desvía, las otras dos lo señalan a tiempo.
Operaciones empuja para arrancar la unidad cuanto antes. Mantenimiento pelea por ventanas para intervenir equipos críticos. Inspección sigue cargando hallazgos. La aseguradora pide evidencia documentada.
"Va a haber muchos interesados: operador, cliente, aseguradora, mantenimiento, inspección, paradas de planta", plantea Ramírez. Su salida son dos movimientos: mantener a esos actores informados durante todo el estudio, no solo en el informe final; y fijar desde el día uno qué se va a hacer, qué se asume y qué se entrega. Sin ese acuerdo inicial, el estudio termina siendo un documento que nadie usa para decidir.
Nota del entrevistador: Lo que más me resonó de Ely es algo que veo seguido en las refinerías del Mediterráneo: el estudio se entrega, se archiva, y nadie lo vuelve a abrir hasta que aparece un problema. No es un fallo de la técnica. Es un fallo de gestión, y la diferencia entre los estudios que sirven y los que terminan archivados rara vez está en el informe final, está en cómo se conduce el proyecto desde el día uno.
Para resumir: Un estudio de RBI puede ser impecable y aun así perder valor: la matriz se congela, el cronograma se desarma, cada área trabaja con su versión. Sumarle gestión de proyectos cubre las grietas donde la propia metodología reconoce que es más fácil equivocarse.
Como dice Ramírez: "Hay que darle mayor movilidad a la metodología RBI."
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