Las alarmas suenan. El técnico necesita un repuesto. El único proveedor que puede entregar hoy no está homologado. El material llega a tiempo y el equipo vuelve a operar. ¿Éxito de gestión? Depende de qué entiendas por éxito.
Conversamos con Andrés Baridon Brown, consultor con más de 15 años en abastecimiento estratégico en industrias de alta complejidad, sobre por qué la urgencia no es inevitable y qué tiene que cambiar para que deje de serlo.
En esta edición:
Por qué la planificación es el mejor escudo contra el costo de la urgencia
Qué reglas no se pueden saltear ni cuando hay una parada en curso
Por qué la política de abastecimiento es responsabilidad de todas las áreas, no solo de Compras
Andrés Baridon Brown
Consultor en Compras y Abastecimiento Estratégico
Con más de 15 años liderando áreas de Compras y Supply Chain en Oil & Gas, Aeronáutica, Energía e Industrial, se especializa en profesionalizar departamentos de abastecimiento y desarrollar estrategias con proveedores globales. Ayuda a organizaciones a identificar ineficiencias y garantizar que los resultados se mantengan en el tiempo.
Cuando Compras opera de forma reactiva, los costos de logística express se disparan y el margen de negociación se reduce a cero. Los planes de mantenimiento contemplan las eventualidades, pero rara vez se revisan una vez resuelta la urgencia para determinar si eran evitables", explica Baridon Brown. El problema no es la urgencia en sí: es que nadie se detiene a analizarla después.
El valor real está en esa revisión: si el factor de ocurrencia es alto, ese repuesto necesita una unidad de contingencia. Si es bajo, puede seguir siendo una eventualidad. "Una compra planificada transforma el gasto en inversión; una compra improvisada es un costo que podría haberse evitado, disfrazado de solución."
"Existe la falsa creencia de que ante una emergencia, la evaluación de proveedores es una traba burocrática prescindible", advierte Baridon Brown. "Es completamente al revés." Comprar de urgencia a un proveedor no calificado multiplica el riesgo: materiales defectuosos, sin trazabilidad o fuera de norma, con una cadena de impacto que arrastra a operaciones, administración y logística.
La evaluación puede ser ágil, pero no flexible en sus mínimos. Un semáforo de riesgo rápido antes de emitir la orden es suficiente para evitar que una solución temporal se convierta en un problema legal o de calidad.
"Compras no es el dueño de la política de abastecimiento: es el custodio y el facilitador metodológico", señala Baridon Brown. Cuando las áreas usuarias la ven como un obstáculo, el sistema colapsa en adquisiciones no autorizadas y contratos mal estructurados. El ahorro real se genera en la etapa de especificación técnica, antes de emitir cualquier pliego.
Detectar un proveedor ineficiente es un progreso para toda la empresa. Desarrollar uno confiable es un éxito compartido. Ninguna de las dos cosas le pertenece solo a Compras.
Nota del entrevistador: En la industria se da por sentado que resolver una urgencia es lo mismo que gestionarla bien, pero no lo es. La parada se resuelve, el equipo arranca y nadie pregunta si era evitable. Eso perpetúa el ciclo, y es exactamente lo que Andrés deja claro: la diferencia entre compras reactiva y estratégica no está en cuántos proveedores tiene en la lista, sino en si alguien se sentó a analizar por qué siempre termina corriendo.
Para resumir: Operar de forma reactiva no es una falla de Compras: es una falla de toda la organización que no revisa sus urgencias para determinar cuáles eran previsibles. La planificación reduce costos, protege el margen de negociación y elimina la dependencia de un único proveedor en el peor momento. La política de abastecimiento solo funciona cuando todas las áreas la asumen como propia.
Como dice Andrés Baridon Brown: “Una compra planificada transforma el gasto en inversión; una compra improvisada es un costo que podría haberse evitado, disfrazado de solución.”
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